Círculos da propriedade e da gestão: remuneração de capital vs. remuneração de trabalho

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Outro conflito de interesses clássico, com implicações legais e de governança  corporativa, em qualquer estrutura empresarial, seja ela familiar ou não, respeita à tomada de decisão para a destinação do faturamento e do lucro da empresa.

Ou seja, deve-se privilegiar a distribuição de dividendos aos sócios, a remuneração dos administradores e gestores (familiares ou não), ou o reinvestimento dos lucros nas atividades empresariais?

Em termos de remuneração do capital investido (distribuição de dividendos aos sócios), temos que quando uma empresa obtém lucro, seus sócios, titulares de  participações societárias, minoritárias ou não, seja na forma de cotas ou ações, devem auferir um retorno financeiro sob a forma de recebimento de dividendos,  consubstanciado em vantagens patrimoniais, atribuídas às ações ou cotas, proporcionalmente a sua participação societária. Em outras palavras, ao sócio deve ser garantida alguma remuneração pelo capital investido, na eventualidade de a empresa   ter lucro. Tal direito, inclusive, é tido na lei como direito essencial do sócio, no qual  “Nem o estatuto social nem a assembleia geral poderão privar o acionista dos direitos de: I – participar dos lucros sociais; […]”

Note-se, outrossim, que o que pode e deve ser distribuído aos sócios a título de  dividendos é uma parcela do lucro líquido, ou seja, uma parte do resultado do exercício, subtraídos os prejuízos acumulados, se houver, pago o imposto sobre a renda e a contribuição social sobre o lucro líquido e ainda participações estatutárias dos empregados e administradores, se houver.

Ou seja, trata-se de pressuposto legal para a distribuição de dividendos a existência de lucros apurados em balanço. E a sua inobservância “implica responsabilidade solidária dos administradores e fiscais, que deverão repor à caixa social a importância distribuída, sem prejuízo da ação penal que no caso couber”, no caso o artigo 177 do Código Penal”.

Essa observação é absolutamente relevante na medida em que na prática não é raro encontrarem-se empresas familiares que distribuem recursos financeiros, leia-se, dinheiro, em desconformidade com o disposto na lei, inclusive na Lei Penal, incorrendo na supramencionada “confusão patrimonial”. Ou seja, famílias que utilizam recursos da empresa para, por exemplo, dar mesada a filhos, pagar pensão judicial em casos de separação e divórcio com recursos da empresa, entre outras práticas contrárias à lei e às mais elementares regras de boa governança corporativa.

E, como visto acima, dependendo do modo como tal distribuição é conduzida, por exemplo, sem que haja lucro líquido apurado em balanço, tal conduta pode levar a consequências bastante graves, não só no âmbito empresarial como no âmbito do patrimônio pessoal e inclusive com repercussões criminais na vida de administradores e controladores de empresas, familiares ou não.

Já no que tange à remuneração de trabalho, tema central deste item, temos, ainda, que considerar que os profissionais que trabalham na sociedade, familiares ou não, devem ter o seu trabalho devidamente remunerado, “tendo em conta suas responsabilidades, o tempo dedicado às suas funções, sua competência e reputação profissional e o valor dos seus serviços no mercado”. Além disso, em geral, toda a atividade empresarial necessita de investimento contínuo a fim de manter-se competitiva no mercado. E tal remuneração invariavelmente tem impacto direto no faturamento da empresa, afetando o lucro líquido distribuível aos sócios.

Assim, é essencial equacionar o conflito econômico inerente à destinação do faturamento e do lucro líquido da empresa, com o desenho de clara política de remuneração de trabalho, de capital e de reinvestimento dos lucros sociais na atividade empresarial, sob pena de desequilibrar as relações entre sócios, gestores e muitas vezes familiares de fora da empresa.

É fato que conflitos de interesse são inerentes a qualquer relação e atividade humana e, portanto, estão intrinsecamente relacionados à necessidade de implementação de governança corporativa nas empresas em geral.

Conforme assevera o Professor. Di Miceli da Silveira, a raiz dos problemas de governança está fundamentalmente relacionada à natureza humana, na medida em que “Precipuamente, assume-se que as pessoas procuram maximizar seu bem-estar pessoal (ou sua utilidade pessoal, no jargão econômico) ao longo de suas vidas”.

Essa premissa, transportada para a atividade empresarial, seja ela familiar ou não, nos leva a concluir que, se regras de governança não forem adotadas com relação à política de remuneração de sócios e de gestores, fatalmente haverá um desalinhamento de interesses entre tais indivíduos ligados à empresa. Tal porque, conforme explica o mesmo autor “no contexto corporativo, o executivo é o agente que recebe uma procuração com poderes para tomar decisões em favor do conjunto de acionistas, seus principais”. E prossegue: “Como os executivos estão sujeitos às limitações inerentes à natureza humana, os acionistas procura limitar as divergências por meio do monitoramento das atividades dos executivos e do estabelecimento de incentivos apropriados para eles. Os acionistas incorrem então em custos para alinhar os interesses dos executivos aos seus, os quais são chamados [… ] simplesmente de ‘custos de agência” 

No Brasil, em razão de uma propriedade acionária muito mais concentrada, o conflito (custo) de agência reside fundamentalmente no conflito entre acionistas controladores (agentes) e acionistas não controladores (agenciadores ou principais). Vale dizer, em custos que decorrem da necessidade de se criar estruturas legais, regulamentares e de governança corporativa com vistas a impedir ou minimizar a possibilidade de expropriação de bens da empresa em benefício pessoal dos sócios controladores que também são administradores e que, nessa qualidade, se utilizam de bens do ativo da empresa, ou de parte do seu faturamento (novamente a confusão patrimonial), em seu exclusivo benefício pessoal e em desacordo com a lei, as boas práticas de governança corporativa e em detrimento dos minoritários e demais stakeholders Podendo, inclusive, vir a ser responsabilizados legalmente por tais práticas indevidas”.

Por outro lado, é importante mencionar que, além desse conflito de interesses inerente à política de remuneração de capital e de trabalho em qualquer empresa, familiar ou não, no caso das empresas familiares soma-se ainda outro conflito psicológico que pode afetá-las negativamente, na medida em que o patriarca, controlador e principal executivo de uma empresa, na expressão comum “usa vários chapéus” (pessoa no modelo dos três círculos no número 7). Ou seja, deve ao mesmo tempo tomar a melhor decisão empresarial e para o bem-estar de sua família. E, portanto, decidir entre reinvestir lucros ou reformar sua casa, mandar um filho estudar fora do país, ou tomar qualquer outra decisão que beneficie a família em detrimento dos interesses da empresa e vice-versa.

Vale dizer, mesmo que a empresa tenha lucro líquido apurado distribuível, e que esteja equacionado o conflito de agência entre sócios e administradores, ou entre controladores e minoritários, é importante que a empresa tenha clara sua política de distribuição e reinvestimento (metas de crescimento empresarial), sob o risco de o conflito decisório entre viabilizar o crescimento da empresa, ou comprar uma casa nova para a família, por exemplo, venha a ser deflagrado.

Ainda nesse contexto, a falta de políticas claras de remuneração de capital, reinvestimento e trabalho pode levar a outros conflitos familiares de complexa solução. Conforme visto acima, o lucro distribuível aos sócios – e ressalte-se novamente: somente aos sócios e nunca aos familiares dos sócios – começa a ser apurado com o “resultado da empresa”, resultado esse que já teve  subtraído o valor pago a título de remuneração de seus administradores, familiares ou não.

Nesse sentido, pode ocorrer de, em determinadas circunstâncias, os familiares que trabalham na empresa receberem seus salários e pro labore e a empresa não ter lucro distribuível aos sócios. Ou seja, irmãos ou primos que, em razão de suas capacidades e competências passam, legitimamente, a ter padrões de riqueza  instintos.  E essa circunstância não costuma ser bem equacionada em famílias pouco afeitas a boas práticas de governança corporativa e familiar.

Ressalte-se, ademais que a título de remuneração dos administradores, devemos reconhecer todos os benefícios econômicos percebidos por estes, seja de forma direta (exemplo: salários e pro labores) ou indireta (utilização de carro e outros ativos da empresa), fixa (em geral salários, pro labores e verbas de representação) ou variável (por exemplo, participação nos resultados ou opções de compra de ações, em geral em companhias abertas). Tudo isso pode levar a que, na prática, o padrão de vida de familiares da mesma  estirpe ou geração, seja bastante diverso.

Como se pode notar, no âmbito das empresas familiares, o surgimento de conflitos tende ainda a ter uma conformação maior e mais complexa, porque, além de relacionamentos conflituosos envolvendo potencialmente acionistas e administradores, no sentido de como remunerar o capital investido pelos sócios e o trabalho dos administradores, familiares ou não, sócios ou não, têm-se presente as relações pessoais da família e de seus membros, em geral com forte carga emocional, no contexto de vários papeis desempenhados, e, por vezes, permeados por disputas afetivas e de poder.

Nesse sentido, é fundamental não apenas uma política clara acerca da remuneração dos administradores, notadamente os advindos da família, como que essa remuneração fixada em assembleia geral seja compatível com as responsabilidades e capacidades de cada administrador, e ainda com o praticado pelo mercado, nos termos do que dispõe a Lei.

E, em termos de governança corporativa, que se procure estabelecer uma política de remuneração de administradores que permita alinhar interesses entre sócios e gestores, desencorajando comportamentos oportunistas, e sacrifícios de longo prazo da empresa para maximizar benefícios pessoais de curto prazo dos administradores, como amplamente noticiado pela mídia fundamentalmente durante a crise financeira internacional de 2008. Ademais, é fundamental que a remuneração dos administradores e executivos esteja diretamente atrelada à sua performance individual, e, se possível, de forma comparativa à performance de concorrentes.

Finalmente, em termos de governança familiar, é relevante que toda a família, sócios e administradores conheçam a política de remuneração da empresa. Em geral, os familiares que não têm cargos de gestão não compreendem porque os familiares, que além de acionistas são também administradores, recebem da empresa, além de dividendos, salário ou pro labore, e inclusive algum tipo de remuneração indireta, como carro, pagamento de escola de filhos etc., embora isso possa representar uma parte da remuneração justa, aceita e adotada no mercado.

Herdeiros e outros familiares não preparados normalmente não entendem as dinâmicas mais simples de uma empresa, e tendem a achar sempre que o parente administrador está “levando alguma vantagem indevida”.

Dessa forma, além de investir na formação profissional de todos os familiares, também é importante educar e conscientizar todos acerca da diferença entre remuneração de trabalho e remuneração de capital. Ou seja, que os que trabalham na empresa vão ganhar duas vezes: como administradores e como sócios e isto, em princípio, pode ser justo e correto, desde que todos os administradores sejam escolhidos por suas capacidades profissionais e pessoais, e sejam remunerados de acordo com o que determina o mercado. Vale dizer, se por um lado a empresa familiar não pode ser “cabide de emprego” de familiares despreparados, por outro deve remunerar seus executivos de acordo com o mercado, sejam eles externos ou membros da família.

Ressalte-se que, em alguns casos, dependendo do porte da empresa, pode ser  necessária a contratação de firmas especializadas em avaliar desempenho de executivos, para auxiliar a estabelecer uma política de remuneração justa e adequada ao mercado, e de forma transparente.

Finalmente é importante que toda a família seja devidamente preparada para compreender o funcionamento da empresa e do mercado, e, sempre que necessário, saiba como pedir uma prestação de contas adequada para os que estão trabalhando na empresa. 

  1. Considerações finais 

Com esse sucinto trabalho busquei demonstrar que, se por um lado, é verdade que a implementação de boas regras de governança corporativa é fundamental para o bom desempenho de empresas em geral, por outro, vislumbramos uma maior necessidade de governança corporativa, familiar e jurídico-sucessória nas empresas familiares e famílias empresárias. 

Referências 

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Autora: Roberta Nioac Prado

Fonte: Governança Corporativa em Empresas Familiares

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By | 2017-12-12T12:00:08+00:00 maio 5th, 2015|Categories: Blog Auditoria, Empresa familiar, Regime societário|Tags: |0 Comments

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