1. Introdução

Este texto tem por objetivo tratar de dois conflitos de interesses clássicos habitualmente identificados em empresas familiares, e que as afetam negativamente, seja em relação ao seu desenvolvimento, seja no que respeita o relacionamento pessoal entre os membros destas famílias.

O primeiro deles reside na “confusão patrimonial” que famílias empresárias costumam perpetrar em relação às empresas que controlam e administram. Ou seja, o comportamento por parte dos membros da família quanto a utilizarem bens e ativos da empresa em seus benefícios pessoais, em total desconsideração a princípios essenciais de Direito e de governança corporativa.

O segundo é o conflito que costuma emergir quando há falta de um delineamento claro entre como a empresa remunera o capital investido, ou seja, o que distribui a seus sócios a título de dividendos, e como remunera o trabalho de seus administradores e gestores, sejam eles familiares ou não. Esse conflito, clássico em qualquer tipo empresarial, costuma ser ainda mais profundo e delicado em empresas familiares nas quais alguns membros da família trabalham e outros não, especialmente em fases nas quais a empresa não tem lucro, ou precisa reinvesti-Ios em suas operações. Tal situação costuma resultar em desentendimentos e litígios familiares por vezes capazes de arruinar, na prática, a empresa e a própria família.

Feitas tais considerações, finalizaremos esses itens propondo algumas soluções de governança corporativa e familiar que podem ajudar a mitigar tais conflitos de interesses.

  1. Empresas familiares: considerações gerais 

Conforme já asseveramos em outras oportunidades, as empresas familiares podem apresentar as mais diversas características, tanto em termos de porte, quanto em  elação ao seu faturamento e à geração de empregos diretos e indiretos, podendo consubstanciar de grupos e conglomerados empresariais a empresas de grande, médio, pequeno ou micro-portes. Podem ainda, atuar em qualquer segmento de negócio e explorar quaisquer tipos de atividades no comércio, na indústria ou na prestação de serviços.

Ademais, independentemente de seu porte e estágio de desenvolvimento, comportam as mais variadas estruturas de governança corporativa, governança familiar e jurídico-sucessória, podendo ou não. contar, por exemplo, com conselho de administração, acordo de acionistas ou de quotistas, código de ética empresarial ou familiar, testamento do sócio controlador etc.

Em vista da multiplicidade de características que as empresas familiares podem apresentar, temos que diversos são os conceitos utilizados na sua caracterização, sendo

Certo que nenhum deles é adotado uniforme e unanimemente entre estudiosos do tema no Brasil e no mundo. Entre os conceitos existentes, ressaltamos alguns dos mais recorrentes, a saber:

  • ·         A empresa familiar é aquela que se identifica com uma família há pelo menos duas gerações, pois é a segunda geração que, ao assumir a propriedade e a gestão, transforma a empresa em familiar;
  • ·         É familiar quando a sucessão da gestão está ligada ao fator hereditário;
  • ·         É familiar quando os valores institucionais e a cultura organizacional da empresa se identificam com os da família;
  • ·         É familiar quando a propriedade e o controle acionário estão preponderantemente nas mãos de uma ou mais famílias. Alguns ainda sustentam que se a família é só investidora, sem qualquer participação na gestão, a empresa não é familiar. E outros afirmam que a empresa de fundador, sem herdeiros, também não é familiar, e sim “pessoal”.

Entretanto, e em termos da necessidade da implementação de estruturas e instrumentos de governança corporativa, governança familiar e jurídico-sucessória  para proteger a empresa e a família, entende-se que, mesmo sendo esta de titularidade de um único dono, deve ser considerada familiar sempre que puder ter a sua estrutura de controle ou de gestão afetada por um divórcio ou. um inventário da família.

Imaginemos, por exemplo, uma firma individual que já está consolidada no mercado há algumas décadas, na qual o cônjuge, casado sob o regime de comunhão total de bens, e os filhos do empresário participam da gestão ainda que de forma eventual e informal. E, além disso, um deles ou ambos têm interesse em suceder o fundador na sua atividade. Porque tal empresa seria menos familiar do que outra com o mesmo porte e objetivo social, porém constituída sob a forma de sociedade limitada, na qual o sócio controlador, também casado sob o regime de comunhão total de bens, detém  8,00% das suas cotas, e cada um de seus dois filhos é titular de 1,OO%? É fato que em ambas as empresas o divórcio do fundador, bem como sua morte ou afastamento, por exemplo, por incapacidade civil, acarretaria efeitos jurídicos que poderiam vir a comprometer a estrutura de controle e gestão empresarial e, consequentemente, o andamento regular dos negócios e a sua continuidades.

Ou seja, ambas as empresas descritas podem, potencialmente, vir a ser afetadas por situações e conflitos familiares e, portanto, necessitam contar com uma estrutura, ainda que simplificada, de governança corporativa, familiar e jurídico-sucessória. Assim, no nosso conceito, e para o que por ora nos interessa, ou seja, a identificação da contraposição de interesses e a mitigação de conflitos entre família, propriedade e gestão, por meio da implementação de estruturas e instrumentos de governança, ambas deverão ser consideradas empresas familiares.

A fim de ilustrar de maneira didática a iminência de conflitos nas esferas de poder e relacionamento que envolvem tais empresas, reproduzimos a seguir o famoso modelo dos “três círculos” desenvolvido em Harvard, pelos professores Kelin E. Gersick, John Davis, Marion McColom Hampton e Ivan Lansberg, e publicado no livro De Geração para geração, ciclos de vida das empresas familiares’. 

A importância da compreensão desse sistema integrado, subdividido em outros três subsistemas independentes, porém superpostos, é que ela pode nos proporcionar por meio da localização individualizada, em espaços definidos, de cada membro da família e dos administradores e gestores externos e independentes, não sócios nem tampouco membros da família, a identificação de prováveis interesses pessoais, em regra não coincidentes em relação à empresa. Ou seja, pode nos permitir identificar interesses individuais e prioridades em relação à empresa que tendem a gerar problemas e conflitos de interesses clássicos nos âmbitos das intersecções entre família, gestão e propriedade. E, assim, nos encaminhar a encontrar soluções, caso a caso, para tais conflitos.

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